我們與領先組織攜手解決最複雜的挑戰，交付可衡量的影響力。以下為我們近期工作的精選。
個項目完成
個服務國家
為客戶創造的價值
客戶回頭率
客戶加速流失至數位原生競爭者，老舊核心銀行系統限制了產品創新速度，營運成本高出產業基準 40%。
服務成本下降
上線數位產品
面對兩款重磅療法的專利懸崖，公司需加速次世代腫瘤產品上市，並在 30 個市場最大化成熟品牌的剩餘收入。
達峰收入提前
守住成熟產品收入
在保持獲利能力下，至 2030 年將產品組合由 90% 內燃機車轉型為 60% 純電動，並為逾 8 萬名員工進行再培訓。
核准投資計畫
再培訓覆蓋工廠
旗艦基金未達目標 IRR，8 家投組公司中有 3 家利潤率下滑，缺乏系統化的營運提升手段。
投組 EBITDA 增長
識別改進機會
在維持全球前三大原油生產商地位、每年向股東派發 200 億美元的同時，制定可信的 2050 年淨零路徑。
綠色投資承諾
2030 年範疇 1&2 減排
儘管 5G 資本支出達 80 億美元，行動寬頻以外的 B2B 變現仍停滯，企業業務僅佔總收入 18%。
企業營收成長
評估用例
儘管數位投入巨大，電商滲透率仍停滯於 22%，履約成本侵蝕利潤，1,200 家門市表現欠佳、體驗不一致。
數位渠道營收占比
履約成本下降
一項旗艦武器專案預算超支 30%、進度延誤 24 個月，主要客戶威脅動用數十億美元違約條款。
追回進度
剩餘超支（自 30%）
12 國 45 家工廠中，製造系統割裂導致良率不可見、停機頻繁，品質成本高達營收的 4.5%。
非計畫停機下降
品質缺陷減少
預計 2035 年石油收入下降 30%，需發展觀光、金融科技與先進製造，同時創造 15 萬個民間部門職缺。
多元化計畫規模
承諾遷總部的跨國公司
十年來機會性收購的 85 處物業稀釋了戰略焦點、拖累整體回報，與聚焦型同業的資本成本差距亦擴大。
第一年剝離資產
再投入物流
三年內員工由 800 增至 5,000，決策放緩、管理幅度參差，員工敬業度下降 20 分。
決策週期加快
員工敬業度恢復
